【汽車焦點 快訊】
中國新能源汽車產業的崛起，正在成為全球矚目的焦點。在這場綠色革命中，中國造車新勢力如蔚來、小鵬、理想等企業異軍突起，憑借創新的商業模式和前沿的技術應用，快速嶄露頭角。這些企業不僅在智能駕駛、車聯網等技術領域取得顯著成就，更通過構建全新的用戶服務體系，重新定義了汽車消費體驗。與此同時，比亞迪、吉利、上汽等傳統車企同樣表現出色，它們依托深厚的技術積累和制造經驗，全面發力新能源汽車市場，推出了一系列具有競爭力的新能源車型。他們不僅在電池技術、驅動系統等方面持續創新，更在品牌影響力和市場渠道上擁有獨特優勢。
此外，科技巨頭華為和小米的加入，也為中國新能源汽車產業的發展注入了新的活力。華為以其在通信和智能技術上的強大實力，為汽車行業帶來了創新的解決方案；而小米則以其在智能硬件和互聯網服務上的經驗，探索新能源汽車領域的新機遇。面對中國新能源汽車產業的蓬勃發展，我們不禁要問：新能源汽車產業現狀究竟如何？未來發展將呈現哪些趨勢？哪些新能源車企將在競爭中勝出，哪些又將被淘汰？2024年4月27日上午，在嘉賓派安徽站訪學期間，中國汽車界功勛人物、江淮汽車集團原董事長左延安老師為嘉賓派企業家學員帶來了《中國新能源汽車產業發展現狀與未來趨勢》的精彩授課，深度剖析了中國新能源汽車產業的發展歷程，預測了產業未來的發展趨勢，分析了市場上備受關注的車廠，并分享了自己在企業經營和管理層面的深刻思考。左延安，被譽為"江淮教父"，自1990年擔任安徽江淮汽車集團董事長以來，帶領江淮汽車實現了跨越式發展，從1990年的年銷量954輛，到2011年突破50萬輛，年銷售收入從3000萬元增長至366億元，創造了業內矚目的"江淮現象"，堪稱江淮汽車的"靈魂人物"。左延安不僅在企業管理上展現出卓越的領導力，更因其對汽車行業的深刻理解和貢獻，獲得了多項榮譽，包括"中國汽車50年50位風云人物"、"建國60周年汽車十大風云人物"等。2017年，左延安榮獲中國汽車工業最高榮譽饒斌獎，其領導才能、專業知識以及對行業的深刻洞察，贏得了業界的廣泛尊重和認可。2012年退休后，左延安依然保持著對汽車產業的熱情和關注。他被聘為中國汽車工業咨詢委員會委員，繼續為汽車產業的發展貢獻著自己的智慧和力量。以下為此次嘉賓派課堂部分授課內容精編版，主要分為中國新能源汽車的現狀、中國新能源汽車未來趨勢、嘉賓商學對話左延安三部分，Enjoy~中國汽車界功勛人物、江淮汽車集團原董事長左延安在嘉賓派授課
今天吳婷校長給我一個命題作業，叫新能源汽車的現狀和未來，實際上這個話題很難講。易中天曾經說過，現狀不可描述，未來難以預測，所以今天的主題加個“可能”就好很多，我今天主要把我掌握的一些信息和大家做些交流。中國新能源汽車的現狀
我先說一下現狀，中國新能源汽車去年的銷量近1000萬輛，世界排名第一，在乘用車的總量里，已經占到了31.6%。新能源汽車規劃中的目標到2025年新能源汽車在市場的滲透率要超過30%，實際上去年已經超過30%
，現在已經為34.7%。新能源商用車在市場上的銷量占比為11.7%，這個比例相對較小。從技術路線的角度來看，純電動汽車（EV）在市場上的占比達到了24.6%。插電式混合動力汽車（PHEV）去年的銷量為280.4萬輛，增長了84.7%。特別說下，去年是插混的元年，是增長速度最快的一年，今年的勢頭仍然如此，插混的增幅還是很高的。另外，燃料電池汽車的銷量較少，僅為6000輛，但增幅相對較大，有72%。新能源汽車在國內市場的銷量達到了829.2萬輛，增長率33.5%。同時，出口數量為120萬輛，且出口增長比較大。這一出口增長的態勢已引起國外一些主流汽車廠商的警覺。在新能源汽車企業的綜合實力排名方面，比亞迪、理想、華為生態、上汽、吉利、蔚來、廣汽埃安、長安、長城、小鵬等，構成了排名前十的新能源汽車企業。從銷售收入預測來看，比亞迪在銷售收入方面仍然高居榜首，理想汽車排在第二位，接下來是上汽、廣汽埃安、吉利、蔚來、長安。華為生態當前體量較小，但預計今年將會有所變化，最后是長城、小鵬。說下電動化，我們國家已經形成了以純電驅動為主，插電混動正在快速增長，燃料電池汽車處在一個示范應用的階段。技術路線，早期我們講“三縱三橫”。所謂“三縱”是指純電動汽車（EV）、插電式混動汽車（
PHEV
）、燃料電池汽車（FCV），“三橫”是電控、電機、電池。所謂“三縱三橫”的概念，在十幾年前技術路線上還有一些爭論，但是現在，已經在全球達成共識了，這幾種技術路線會在較長的時間內共生共存。講到電動化，動力電池是最關鍵的部件。現在寧德時代已經成為全球車廠非常重要的合作伙伴。2023年，全行業動力電池的裝車量已經到了387.7GWh，增長了31.6%，占全球裝車量59%。其中三元鋰電池是126.2GWh，增長了14.3%；磷酸鐵鋰電池261GWh，增長了42.1%，差不多是2比1的比例。 前幾年三元鋰電池在乘用車領域占主導，這幾年，磷酸鐵鋰特別是比亞迪的刀片電池出來后，隨著比亞迪的整車銷量快速增長，把磷酸鐵鋰的總量和比例都拉上去了。在市場排名方面，寧德時代毫無疑問幾乎在全球占據了38.6%的市場份額。在國內市場，比亞迪、中創新航、億緯鋰能，還有安徽的國軒高科都排在前列，其中寧德時代和比亞迪加在一起就達到70%以上的市占率，集中度越來越高。所以這幾年可能是鋰電池行業大洗牌的一個歷史時期。有不少的中小企業，不管是做車載的還是做儲能的，可能會倒下一大片。電驅動系統，整體水平我們覺得接近國際先進水平，高密度的驅動電機，國內外的差距不是很大。小米SU7發布的時候可能大家都注意到了，都在比電機，包括華為、理想、蔚來都會比電機的轉速。其實光比轉速不一定太準確，它要比綜合性能。驅動電機+電機控制器+減速器的三合一是最早的電驅集成系統，現在已經發展到八合一了，甚至于到了九合一。也不是說集成度越高越好，這有一個度，真正到了集成度過高的時候，對每一個部件的可靠性要求就非常高，否則某一個部件的不可靠性與其他部件的不可靠性相乘，整體系統的不可靠性會顯著增加，這也是一個問題。當然這是一個趨勢，現在車廠基本上都做到了六合一以上。電控系統就是整車控制、電機控制，包括電池管理系統，就是VCU、MCU和BMS。硬件電路+軟件算法、算力構成了控制功能。以功率半導體、芯片、軟件為核心的電控技術與世界先進水平尚有一定差距。比如說功率半導體IGBT（絕緣柵雙極晶體管），包括硅基的半導體這些控制功能元器件，前幾年幾乎是德國英飛凌一統天下，市占率達到70%以上，大家切換國產的產品替代的時候都非常謹慎，事實上也表明還是有一些距離。軟件也是如此，芯片也是。在智能化這塊，大家經常聽到L1、L2、
L3的問題，這有個演進過程。首先L1就是輔助駕駛，L2是部分自動駕駛，L3是有條件自動駕駛，L4是高度自動駕駛，L5是完全自動駕駛。特斯拉的FSD可能就接近L5的水平，現在170多萬輛車已經在路上跑了兩個月了，到目前為止沒有一例安全事故。我前幾天聽到一位資深的專家教授，講的話很有意思，說170萬輛車跑了兩個月，一例事故都沒出，他就感到很驚訝，同時他老是等著，是不是要出一個問題？老等不來，就是說明成熟度還是比較高的，包括城市里面的NOA。至于智能化的技術路線現在比較清晰了，首先是單車智能，特斯拉的FSD就是很典型的單車智能。然后是智能網聯，叫聰明的車、智慧的路，構成一個智能網聯，也就是車、路、云、網以及邊緣計算等的互聯互通。按照另一個維度分的話，一個是純視覺，就是端到端，針對看到場景直接操作，這就是以FSD為代表的技術路線。另一個是多傳感器融合，以華為為代表的技術路線，攝像頭+激光雷達+毫米波雷達+超聲波雷達，它可以不依賴于智慧的路，也可以做成單車智能。大家知道這兩個維度來分析，一個就是單車智能，一個就是智能網聯。嚴格的說，智慧的路要出口是很困難的。你還要幫用戶去建一個智慧的路，你把車賣過去還要把路帶過去，這個難度是顯而易見的。目前在我們國家，多數車企已經到了L2，都不敢叫L3，L3是有條件的自動駕駛，如果上路以后出事兒怎么辦？所以它只能講L2，但現在已經有少數的L3可以實現量產。搭載自動駕駛系統的車型已經開始進入市場，商用車另當別論，多數走智能網聯的技術路線，特定場景下有很多已經在用了，像碼頭接泊、礦山，包括夜間高架路的無人清掃，特定場景特定時段都已經在用了。再一個就是100個TOPS以上的車規級計算芯片，在我們國內也已經量產。域控制器已經由單域控制向跨域融合的形態過渡，實際上很多車企，都已經做到跨域融合的水平了。這里面要特別提出來，就是華為在汽車智能化領域已經形成了全產業鏈，就是NOA智能駕駛+芯片+算法+用戶數據閉環。全球也只有特斯拉和華為完成了全產業鏈，這點是很不容易的。前一段時間，有不少人和我們交流，如何讓這個產業能夠更健康的實現可持續發展。我們看到，2022年這個數據是很典型的。中國生產了全球60%的新能源汽車，賺錢的唯有比亞迪，而且整車賺錢也就賺了30多個億，而特斯拉一家干了130多萬輛車，賺了多少錢呢？賺了854億人民幣。大家想想看，這個產業是不是健康的在發展？按道理說，你有這么大的市場規模，有一定規模的企業應該能賺錢，但是就是一片虧損。去年還不錯，理想也開始賺了，埃安也開始賺了，比亞迪賺的就更多一些，有所改善。但是今年一開年就開打，就是降價，開始卷了。所以我們新能源汽車剛剛進入一個快速發展階段，還沒有進入一個成熟階段的時候就開始卷。按照產業規律來講，是沒有道理的。卷的結果，首先這些企業沒有利潤，我們做企業，尤其是制造業都知道，加上數字化轉型，制造業花錢的地方太多了。你的芯片、工業軟件、產品軟件，包括鋰電的固態化，你還要搞自動駕駛、大算力建設，一顆GPU就幾萬塊美元，你沒有錢怎么可能做研發？怎么可能實現可持續發展？前面也說了，像芯片這些核心技術和關鍵元器件和國外還是有一定差距的。但是還好，現在以華為代表的中國很多企業也在下功夫，但是是要錢的。有人講，他們用3納米、
5納米，我們用25、30或者50納米不就完了嗎？問題是人家3納米，你怎么和人家競爭？大家都很清楚，就功耗、運行效率這兩點，芯片水平越高，功耗越低，它的運行效率也就越高。所以你真到了智能網聯以后，特別是多傳感器融合的智能駕駛路線，一個車子上要用兩三千顆芯片，軟件的要求也很高，如果你的芯片成本很高，效率也不是很高，功耗也很高，你怎么參與國際競爭呢？所以我們要延伸思考這些問題，這些都得要錢，所以你不賺錢是不行的。從去年開始，我們很多新能源汽車走向國際的勢頭非常猛，動靜鬧得也很大。這樣使得歐美發達國家很警覺，前一段時間，布林肯也好，美國來人都會提到什么所謂產能過剩的問題，實際上主要是新能源汽車這一塊引起了他們的警覺，現在他們要采取措施了，一個就是政府可能要采取關稅壁壘或者非關稅壁壘。像歐洲首先是25%的關稅，如果還堵不住，再提高，反正要把你堵在國門之外，在這些發達國家，像BBA他們都放慢了電動化的節奏，電動化的計劃都在后移了，也就是說這些汽車大國就是市場大國，如果這些車企放慢了節奏，新能源汽車的市場發育就會后移，你要想進去，那就增加難度了。有的說不去就是了，但是大家都很清楚，如果你的車不進入歐美市場，你成不了世界品牌。到欠發達國家，到亞非拉，到中東那些地方，包括到東歐，你是成不了世界品牌的。同時我最近聽到一些零部件企業，不管是上游下游的，產業鏈前端后端抱怨非常多，賺不到錢啊。長此以往，對整個產業生態會有很大的破壞。競爭是必須的，這個不用說，實際上前一段時間新能源汽車有政策驅動，在三年前我認為就已經進入市場驅動階段了，市場驅動就有競爭了，但是不能過度。我的觀點，具有定價權的主流企業，應該想的深一點、遠一點，就是有錢大家先賺一點，形成有效的資本積累，你們自己要做的事情也很多，這個是很關鍵的，只要帶頭大哥摁住了，其他問題不大。當然形成這種情況，是多重因素扭曲了這個市場。最后如果追根尋源的話，都是老百姓買單，這是不負責任的。所以這個產業要健康的話，必須要克服目前一些過度競爭的問題。還有電驅動，智能化的核心零部件還存在產業安全，剛才說到芯片問題，大家沒注意到工業軟件，工業軟件更是我們的短板，不管是設計軟件還是管理軟件都是這樣。管理軟件還好一點，像以華為為代表的企業已經基本上解決了管理軟件的一些問題。但是設計軟件像UG、CATIA、Pro
E這些，人家是不斷地迭代升級，如果不跟你一道升級了，形成代差以后這也很麻煩。中國汽車界功勛人物、江淮汽車集團原董事長左延安在嘉賓派授課
中國新能源汽車未來趨勢
第二方面我們說一下未來的趨勢。
趨勢一
趨勢一，首先我還是強調一下，就是我認為HEV（混合動力）、低電量的PHEV（插電式混合動力）、固態鋰電池純電驅動、燃料電池的汽車會呈現長期并存的一個狀態，不是誰替代誰的問題，純電短時間內能替代混動嗎？不一定。插混就一定把HEV干掉嗎？也不一定。有些人可能了解，豐田的混動從1998年開始量產，就是HEV。它的路線是動力分流的路線，在全球市場已經突破2500萬輛，到目前為止，沒有一輛出現電池包過熱的問題，它電池也小，而且電池的充放電倍率很高，低溫性能也非常好。它在城市節油的效果也很不錯，可以到35%左右的水平。像卡羅拉在城市里跑大概也就是4.5升左右，現在豐田HEV覆蓋了所有的車型，最早是小車卡羅拉，然后到雷克薩斯全部覆蓋，它在這方面是非常強的。順便說一下，大家都認為豐田在這一輪電動智能轉型過程當中落伍了，其實不然，你也不要看最近豐田和華為、騰訊在智能這一塊進行合作，其實他是這么多年來非常成熟、老道的一個國際化企業，應該是在上一個周期當中的贏家。HEV我剛才已經說了，豐田一騎絕塵，沒有第二。歐洲的p2、p3混合動力模式與動力分流模式相比，在節油效果上并不占優，但成本高很多，所以一直沒起來。為什么豐田去年一年賺了2300多億元人民幣？我們全中國的汽車企業加在一塊還沒有它賺的多，HEV有很大的貢獻。現在的HEV的成本只比同車型的燃油車像卡羅拉，只貴1萬塊錢都不到，因為產業鏈太成熟了，2500萬輛的保有量是什么概念？另外，一些專家教授測算過，全生命周期HEV的減碳效果，不比現在純電動的少，因為我們現在是煤電為主，中國煤電占到
60%- 70%。煤電大家知道有碳排放，所以全生命周期純電在目前能源結構的情況下，和HEV相比沒有多少優勢。第二，豐田會在2027年推出固態鋰電，有可能豐田會在全球率先實現產業化。第三，燃料電池，前兩年我去日本看了一下氫能展。氫能是日本的一個國家能源國策，它現在已經從南美、澳大利亞船運液態氫到日本用于發電，氫能產業鏈是兩條，一條是氫氣制備、儲存、運輸、加注，另一條產業鏈就是燃料電池的材料、電堆、系統搭載等等。豐田汽車燃料電池電堆技術包括上游材料到下游的系統，經過持續迭代，已經做到每升6千瓦的發電能力了。HEV、純電驅動、燃料電池，電動化這一塊，豐田是全技術路線在布局，它們曾經在95年、
96年前后，啟動中長期規劃，做機器人，所以它智能化也會有很厚的積淀。不過我一開始就說了，未來不可預知，因為現在變化太快，你不知道哪天一個新東西出來了。有人問我，你對這次北京車展最大的期待是什么？第一條，我希望有中國的自己的HEV產品出來，方便出口。要說趨勢，可能到2030年的時候，純燃油乘用車基本上會退出國內市場；柴油重型商用車生命周期會長一些，濰柴動力董事長柴油機行業的專家譚旭光，他講柴油機永遠不會退出市場，可能有他的道理，我相對來說激進一點，認為純柴油重型商用車至少有10年以上的生命周期。為什么？因為柴油機國6B以后，排放的尾氣已經比某些地區的環境空氣還要干凈，所以它對環境的影響已經很小了。內燃機的技術進步，燃油品質的提高，包括動力系統的技術進步，再加上高水平的后處理系統，這樣的柴油機在很多應用場景具有比較優勢，所以我認為，純柴油商用車有10年以上的生命周期。燃料電池比較適用于中大型的商用車。燃料電池2030年有望步入成長期，在這之前是培育期，現在氫能應用的痛點，一是氫燃料的成本下不去，第二個儲存運輸加注，這套系統產業鏈還不夠成熟，尤其是加氫站，現在建一個加氫站600萬到700萬這樣的水平，你沒有足夠的車輛運營的話，加氫站建起來要虧本。燃料電池也是這樣一個概念，你們早期沒那么多車輛，是路和車的問題，示范運營會逐步解決這個問題，就是不斷把車搞多，然后加氫站建起來，加氫站多了以后，就促進車輛運營量增加，形成一個正向循環。固態鋰電池有可能在2030年前后，在我們國家實現量產。現在我們在帖子上，經常會看到某某車用了固態電池充一次電跑1000公里，你都不要信，那都是實驗室數據，真正的搭載在車輛上進行商業化運行還要有一段時間。電池設計中，如果只追求單一性能指標，如安全性、能量密度、循環周期、充放電倍率等，相對容易實現，但往往會導致高成本，成本過高的電池，如何能夠產業化？因此，電池設計實際上是在多個性能指標之間尋求平衡，以滿足產業化的目標。電機輕量化、集成化、功率密度等技術指標在今后幾年也有望達到世界先進水平，絕緣材料、高速軸承等基本實行等效替代。在功率半導體、芯片和軟件等核心電控技術方面，我們將逐步達到世界先進水平。然而，貿易戰和技術壁壘的出現，使得未來的發展變得不可預測。
嘉賓派學員在授課現場
趨勢二，我認為純視覺單車智能，多傳感器融合的單車智能、智能網聯自動駕駛技術在相當長的時間內會各自發揮比較優勢，共存、互動發展。大家想一下，我們搞智能網聯，搞智慧的路，搞5G，搞了這么多年，你一下說不要就不要了，這也不可能。再一個，像華為這套體系，產業鏈也走通了，裝車效果也不錯，馬上就轉向了這也不可能。他們各有各的優勢，可能有一段時間它會并存。純視覺單車智能，可能是乘用車自動駕駛的主流技術路線。因為這個成本優勢太大，對單車來講很好用。你賣到全世界任何地方都沒問題，都可以跑。
多傳感器融合的單車智能，隨著大模型的推廣會逐漸轉向純視覺，我覺得可能是這么一個趨勢。激光雷達多少錢？雖然現在成本下來了，在硬件里面還是算貴的。超聲波便宜一點。問題是還要攝像頭，你少不了攝像頭，而更重要的就是多傳感器融合，芯片或軟件以及融合的技術水平要求非常高，這個成本是很厲害的。所謂的傳統自動駕駛技術，先感知，然后規劃，最后到執行，它有延時的。所以不管是從成本還是從技術角度看，它可能都要往純視覺方向進化。智能網聯自動駕駛在商用車以及特定場景下有比較優勢，會有較長的生命周期。礦山、碼頭，局部車路云網的協同技術難度不大且基礎設施投入也不大，而整車智能化實現難度就低很多。L2級別的輔助駕駛系統乘用車的市場滲透率，在今后五年內，可能會由目前的47%上升到60%-70%
，中高端的車型滲透率會接近100%。像30萬以上的，我覺得像L3以上級別都會上車，往后三五年在技術和產品上完全可以實現L4級別的自動駕駛技術。同時自動化的核心技術會不斷取得突破，像算法、模型等等，芯片、軟件等關鍵產品加速等效替代，逐步地提高國產化率。線控轉向、線控制動以及線控底盤技術會持續迭代升級。大家都知道有兩個趨勢，就是整車驅動由集中向分步式發展，整車控制由分步式向集中發展。趨勢三，隨著電動智能汽車的普及以及高階智能駕駛技術滲透，汽車成為載人載貨的機器人，與智慧出行、智慧交通、智慧能源交互融合，形成智慧城市的新生態。日本的電動汽車在與智慧能源融合方面，已經在實踐，日本是多地震國家，在地震發生的時候，電網壞了怎么辦？地面車輛作為一個分布式電站給家庭供電。尤其是L5級別完全自動駕駛的逐步實現，會極大的減少車輛停運時間，提高車輛運行效率。現在大家知道一輛車一天使用的時間可能就一兩個小時，大量的時間處于停運狀態，當完全無人駕駛實現的時候，車把你送到工作地點，然后它就出去找活了，比如成為網約車掙錢去了，等到你什么時候要用車，下個指令它就回到你的身邊接你回家，你回家后，它又出去干活了，它可以做到每天有50%~60%以上的時間處于運行狀態。一開始有人說，我們開車就是找那種駕乘感覺，為什么要搞電動智能化，自動駕駛有什么好處？實際上你看好處就來了，現在我們建設資源節約型社會，低碳社會，綠色發展，車輛完全自動化以后，它的貢獻是非常之大的，所以這個趨勢大家一定要看清楚。在智慧城市建設過程中，減少車輛停運時間，真正實現車輛共享，這一定是個大趨勢，這個過程當中會不會有商機，各位可以去思考。
嘉賓派學員在授課現場
趨勢四，隨著車企競爭力的分化或市場競爭的加劇，一定程度上會呈現贏者通吃的局面。很多人問我最后還會剩下幾家，實際上我真的是不好正面回答，我曾經給出兩個邏輯。第一個邏輯就是好技術不等于好產品，好產品不等于好商品。新造車勢力有幾家技術是不錯的，但是要成為好商品談何容易？賣得多，企業賺錢，這才是好商品。有的人講產品和商品還有什么區別嗎？區別大了。好產品從用戶角度看的更多一些。好商品既要從用戶的角度來看，它同時又要從企業可持續發展的角度去考量。我把這個邏輯給大家，大家可以自己去評估哪個企業能夠活下去。還有人問，你看那些大型國有車企怎么樣？那我就更不好回答了，我就給他第二個邏輯，企業競爭到最后比拼什么？資源的配置效率。資源的配置效率取決于企業的決策或執行效率，而這兩個效率取決于企業的治理結構和內部的運行機制，而這最終又取決于產權結構。反過來，好的產權結構決定好的治理結構或內部運行機制，然后決定決策效率和執行效率，最后決定資源的配置效率。所以我們用第二個邏輯來衡量的話，你看哪個企業能活下去？美國人現在提出個新詞叫“企業化”，我想真的是很有道理。有了特斯拉才加速了電動智能汽車行業的發展，有了蘋果手機才有移動互聯行業，是先有行業才有企業的嗎？都是先有企業，再有行業。企業一定是技術創新的主體，技術創新投入的主體，技術創新成果運用的主體。所以我講，咱們為什么不研究我們自己的比亞迪呢？在智能電動汽車領域，我作為一個行業人、老汽車人，我認為咱們也可以研究下比亞迪。研究比亞迪過程當中，我就講了競爭力的兩層次論。機制是必要條件，機制的必要性體現在：第一決策效率高，第二企業家應有的權威，第三文化可以傳承，第四可以實現人才國際化、跨界化。我對比亞迪的創始人王傳福的畫像是一位技術狂人和創新達人。他曾經輕描淡寫地說過，技術并沒有什么了不起的，就像是一層窗戶紙，一捅就破。作為一位創新達人，他勇于涉足多個領域。同時，企業家應具備的基本素質：純正的動機、正確的思維、強烈的愿望和不遜于任何人的努力。在高度競爭的產業中要想取得勝利，首先需要一個有效的機制和真正的企業家。這兩者構成第一層次的核心競爭力。由此派生出第二個層次的核心競爭力，如企業發展戰略和企業的成長基因，研發體系的建設、人才戰略等，它們都是從第一層次的競爭力派生出來的。講趨勢不能不講“經過三到五年的市場競爭，還剩下多少整車企業？”這樣的問題，目前比較一致的看法是，可能只剩下8到10家。至于誰能最終勝出，現在還很難說。但我認為，三年之內我們就能初見分曉，五年后基本可以確定格局。這個預測包括了合資品牌，也包括了國內的新造車勢力，無論是國有企業還是民營企業。"你今天好，明天能好嗎？"
在許多場合，我都會提到豐田，它在汽車行業中是最接近學習型組織的企業之一。豐田擁有一套極其靈敏的共享、反思和反饋系統。一個企業如果沒有反思功能、糾錯機制和自我蛻變的能力，它將難以承受任何產業的波動，更不用說根本性的變革了。然而，如果企業具備學習型組織的特征，能夠通過學習引導創新，那么它將始終處于蛻變的過程中。在市場競爭中，那些能夠持續學習和創新的企業，其盈利水平將得到提升。而那些規模較小、缺乏競爭力的企業，可能會逐漸退出市場。隨著這些企業的退出，整個行業的盈利能力應該會逐步改善。5、趨勢五
趨勢五，整車企業與ICT優強企業合作協同是中國汽車產業的絕佳機會，會有越來越多的合作范例涌現。
比如華為在汽車領域的合作模式主要分為三種：Hi模式、智選模式和增量供應商模式。目前，智選模式已經推出了四個關鍵產品。華為多年來在智能化領域進行了全產業鏈的全棧研發，對于汽車制造商來說，要在智能化領域迅速達到華為的水平需要時日，所以，無論是商業邏輯還是商業倫理，我都非常贊成一些企業如長安汽車與華為的智能汽車BU合作。像一汽、東風、上汽、廣汽、等大型車企，在硬件技術方面都有深厚的底蘊，汽車包含許多硬件組件，例如懸架系統，這些硬件對于車輛性能至關重要。這些傳統的優強車企若能與ICT優強企業合作可實現1+1大于2的效果。
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趨勢六，汽車工業已經邁入了4.0時代，工業4.0的概念已經廣為人知。對于汽車工業的發展，我們或許可以這樣理解：
1.0時代以奔馳戴姆勒為代表，他們發明了汽車，開啟了現代交通工具的新紀元。2.0時代是福特的T型車時代，它使得汽車走進了普通家庭，普通百姓也能夠購買汽車。這一變革對社會財富結構產生了深遠的影響，是文明社會進步的起點。隨汽車產業的興起，中產階級逐漸壯大，社會逐漸形成了橄欖型的結構，這一貢獻是巨大的。3.0時代則是豐田的精益生產方式，即TPS（Toyota
Production
System）。它的核心是以合理的成本生產高品質的汽車。豐田生產方式確實是劃時代的，即便是像奔馳這樣歷史悠久的企業也在學習豐田的看板管理和拉動式生產。美國的公司也在暗中學習，通過收購或參股豐田在美國的工廠來學習其生產方式。豐田的精益生產方式，無論是從理念還是工具方法上，都是值得制造業企業認真學習。現在我們進入了4.0時代，也就是電動智能汽車的時代。這是一個劃時代的轉變，標志著我們正在告別完全依賴燃油車的時代。盡管燃油車還會持續存在一段時間，但電動智能汽車無疑將成為未來發展的主要方向。 在汽車工業4.0時代，我們首先需要識別幾個關鍵要素。
嘉賓派學員在授課現場
首先是馬斯克倡導的第一性原理思維方式，用以指導技術、產品等創新活動。這種思維方式要求我們追根尋源，用物理學的方法，通過現象看本質，回歸到事物的本源來思考問題，這是非常關鍵的。第一性原理本質上是一個哲學問題，可以追溯到亞里斯多德等哲學家的思想。網上的許多帖子都以電池為例，探討為什么電動車不能普及。答案是電池成本高。通過第一性原理，我們可以追溯到材料層面，然后想辦法降低材料成本，擴大規模，從而解決電動車商業化的問題。但更直觀的例子是特斯拉的FSD（完全自動駕駛）技術。回歸到人駕駛汽車，只不過這里的人是更“智能的人”，其反應速度、靈敏度和操作的準確度遠遠超過人類。第二個案例是全球汽車制造商都在學習的整體壓鑄技術。在傳統的汽車制造中，轎車的后底板需要由70多個零部件組成，而現在通過整體壓鑄技術，可以一次性壓鑄成型。這種技術簡化了制造過程，省去了多個零部件的沖壓和焊接步驟。為什么需要70個零部件去沖壓和焊裝呢？為什么不可以簡化這個過程？汽車產業已經發展了130多年，而我們從事汽車制造也有幾十年了，為什么之前沒有想到這種方法呢？這實際上就是回歸到事物的本質，馬斯克經常提出這樣的問題：為什么需要這么多零部件？能不能減少？能不能用更少的零部件來實現同樣的功能？這種思維方式體現了第一性原理的精神——刨根問底，追根溯源，透過現象看本質。掌握了這種思維方式后，企業人員可以在技術創新、管理創新、工程創新等多個領域運用第一性原理，以更少的資源創造更多的價值。再一個話題就是AI賦能汽車產業。AI大模型在智能駕駛、智能座艙、人機交互、智能制造、營銷銷售和售后服務等多個領域展現出廣泛的應用潛力。這些應用不僅限于AI模型本身，還包括視頻、數據、圖表等多種形式，使得應用場景變得非常豐富。AI大模型的應用對企業的產品改進、營銷提升、新業務開發以及傳統業務的變革都具有巨大的價值。在智能駕駛領域，大模型的引入顯著提升了自動駕駛的感知能力。例如，使用BEV（鳥瞰圖）加Tf（深度學習神經網絡）大模型進行視覺感知，不僅能夠提高系統的感知精度，還能大幅度降低硬件成本。第三是超級生產的概念，它旨在提升工業系統的效率，使其更加節約、靈活、可定制，并具有更高的協同價值。馬斯克提倡使用集成系統的方式去設計工廠，這與傳統的二維平面布局不同，現在工廠設計已經發展為三維的概念，采用集成系統進行設計。如果要用一個簡潔的概念來描述汽車工業4.0或者特斯拉模式，可以認為是插上了AI或IT的翅膀起飛在TPS（豐田生產方式）的跑道上，跑道是基礎，無論起飛還是著陸都不可或缺。精益生產方式包括全員參與持續改善、零缺陷、零庫存、準時化、自動化等基本理念，這些都是精益生產的核心。而拉式生產、看板管理等則是精益生產的工具和方法。在和別人交流中，我經常提到，經營企業既復雜又簡單。關鍵在于，該投入的地方一定要投到位，不該化的一分錢、一滴水、一張紙都得省下來。當年原機械工業部部長何光遠到江淮參觀的時候，看到我們辦公室打（復）印機上面寫了三句話：能不能不打（復）印？能不能少打（復）印？能不能雙面打（復）印？二十年過去了，我在北京見到他，他還跟我提起這件事情。但對研發的投入絕不吝嗇。我在制造業企業中經常強調從精益生產向精益企業的轉變。精益生產主要關注生產過程的優化，而精益企業則是從研發階段開始，涵蓋精益研發、精益制造、精益采購和精益營銷等多個環節。精益生產是工業4.0的基礎，而價值協同——包括數據協同和工作協同——是現代企業，無論制造業還是其他行業，協同價值在現代企業管理中極為重要。第四點是關于交叉整合。在戰略層面上，企業需要進行垂直整合。比亞迪有今天的市場表現，很大程度上得益于早期實施的垂直整合。他們在電動智能汽車的硬件上，實施了大規模、高水平的垂直整合。這種整合帶來的好處在于，極大提高了產業鏈的協同效率。全價值鏈的數字整合，也就是數字化，意味著共享上下游的需求信息。零部件企業需要提前了解市場需求，以便提前進行技術和產品的儲備。當主機廠有需求時，零部件企業可以快速響應。信息的數字化共享不再是鏈式傳動，而是網狀的信息傳遞。在組織結構上，企業需要進行橫向整合，打破部門間的界限，實現業務鏈的整體優化。現代大型企業的辦公模式已經轉變為開放式大辦公室，打破了過去部門間的隔閡，促進了部門間的協調和交流。在技術上實施跨界整合。技術的跨界整合涉及強電、弱電、機械、液壓、氣動等多個領域，這些技術正變得越來越高度集成化。集成創新是創新中的一個重要領域，機電一體化的產品，如線控底盤、ABS（防抱死制動系統）等，通過將不同技術的跨界整合，可以創造出全新的技術。還有軟件的融合，軟件進入產業價值鏈的多個層面。關鍵在于將物理世界與數字世界相融合，通過數據鏈將價值鏈的各個環節緊密連接起來。這樣做可以有效地減少或消除那些不具備附加價值的中間環節，簡化流程。電動智能汽車可以被視為具備智能行駛功能的計算機，或者更形象地說，是一種智能機器人。這種架構能實現所有硬件的互聯，軟件融合，軟硬件解耦，從動力總成到內部功能，使車輛通過后續升級而日趨完美。軟硬件融合在智能汽車領域表現得尤為明顯。軟件融合包括產品軟件、工程軟件和管理軟件。融合不僅僅發生在產品的單一單元上，而是在價值鏈的各個層面、各個節點上實現網絡化和鏈式的融合。這種融合的范圍非常廣泛，影響深遠。在這一過程中，我們需要注意的是融合的實際效果。我們的目標是追求軟硬件解耦和軟件融合的效果，以此為基準，尋求各種數字化融合的可能性和優勢。當然，在這個時代，人和企業兼具機械或計算機雙重特征，意味著一種強大的競爭優勢。每當我訪問零部件企業或整車企業時，我都會詢問他們目前有多少軟件開發人員。我們常說“軟件定義產品”，未來更是“數據定義產品”。這個時代你沒有軟件這個功能，它就像沒有大腦一樣，無法有效運作，顯得笨手笨腳。然而，僅有軟件是不夠的，如果沒有硬件支持，就像人形機器人一樣，無法實現其功能。因此，無論是軟件還是硬件，擁有雙重能力的企業或個人，就相當于擁有了一張強大的王牌。還有就是人機學習、人的終身學習，為了適應這一趨勢，我們需要營造最佳的學習環境，如技術實驗室，以促進知識的積累和技能的提升。同時，機器學習與人機互動系統的結合，正在變得越來越重要。自主學習功能的目標是培養自我發展的能力，快速利用機會的能力，以及充分利用機器加速自動化的能力。你學習不是目的，學習引導創新才是目的。培育創新能力的學習至關重要。在我任職的時候，自1996年起引入了學習型組織的概念，并從1998年開始實施了"40+4"的全員培訓工程。1996年通過學習《第五項修煉》開始學習型組織的創建，并創造性地提煉出一個定義，即：學習型組織具有持續學習創新的能力，組織的成員通過工作、創新活出生命的意義；兩個特征：一是具有自我批判的勇氣，二是具有被全體成員認同的價值觀；三個系統：一是共享系統，二是反饋系統，三是反思系統。通過多年實踐取得了顯著成效。《第五項修煉》的作者彼得·圣吉教授曾三次親臨江淮，他鼓勵我們說，江淮汽車是他在全球范圍內見過的最接近學習型組織的企業之一。未來的趨勢將是人與機器相互學習、相互促進，形成一種人機互動和人機共生的學習環境。最后就是企業領導理念的變革和能力提升。未來的領導者一定是學習創新型領導，不再僅僅是發號施令的角色，他們需要成為教練，促進團隊成員的成長。領導者將扮演多重角色，包括培訓者、挑戰者、加速者、實干家，甚至是偵察兵。簡而言之，他們既是領導者，也是教練。杰克·韋爾奇，GE公司的前CEO，就是一個典型的例子。當被問及職業生涯中最愉快的時段時，他提到在GE大學授課是他最幸福的時刻，這體現了他作為領導者同時也是教練的角色。道理很簡單，你之所以能成為領導，你的學識、能力和覺悟已經和別人不一樣了。通過培訓和指導，你把他們訓練成接近你的水平，你的事業怎么可能做不好？90年代初期我接手江淮汽車的時候，要人沒有人，講什么內部競爭？5個凳子3個人搶，還要搶嗎？還空閑兩個凳子，最后一定是3個凳子5個人去搶，得有兩個人坐到地上，這才叫內部競爭。后來我想，我們講一流領導用組織，二流領導用親信，三流領導用自己，只會用自己的領導，一定不是好領導。所以一定把隊伍訓練好，接近你的水平，手下戰將如云，你事業就好做了。
同時，新的領導要是能夠定義工業4.0的建筑師，你要能夠設計、構造和搭建企業的工業4.0系統。你還要有
AI 賦能產業概念，怎么賦能？就像過去我們建立MIS（管理信息系統）時一樣。領導者需要明確系統的功能，精準識別需求，要求系統達到預期的目標。領導者不僅要有基本概念，還要會選擇的咨詢公司和合適的管理軟件來實現系統的功能。所以現代領導者需要具備三大特質：首先是作為教練，能夠指導和培養團隊成員；其次是作為建筑師，能夠設計和構建企業的未來發展；第三，對內要嚴謹嚴格，對外要酷炫。汽車企業要想實現可持續發展，就必須全面升級到工業4.0。這不僅是技術層面的升級，更是管理理念和領導方式的全面革新。通過對比分析，我們可以更清楚地看到，哪些企業能夠走得更遠，哪些企業能夠在激烈的市場競爭中生存下來。嘉賓派學員在授課現場
嘉賓商學對話左延安
以下為嘉賓派學員與左延安對話內容。
嘉賓商學：我們知道，安徽的新能源汽車產業十分發達。2023年安徽的新能源汽車產量已經躍升至全國第四，未來更有望成為全國最大的新能源汽車產地。這一成就不僅為安徽的發展注入了強勁動力，也為安徽在全球市場亮出了一張亮麗的名片。左老，您作為中國汽車界的功勛級人物，見證了從燃油車到新能源汽車時代的轉變。您不僅是這一變革的引領者、見證者和親歷者，而且今天依然以預見者的身份，為我們指明方向。您是如何看待安徽的新能源汽車產業的？左延安：按道理講，英雄不講當年勇，但是要講安徽汽車，不講江淮汽車，我覺得不合適。當年我們做電動轎車，591輛交付的時候是全行業第一的，全球第一條商業化運營的大客車，就是安凱客車，30輛。當時布局也很清楚，江淮集團就是主機，電機是巨一自動化，電池就是國軒高科，這個路線很清晰。所以當年他們就說了，你怎么想起來這么早去進入這個領域？我講這個決策思路，是三個層面的。第一個層面就是佛學層面，就是造福人類，功德無量。油車會排放有毒有害氣體，而且是在人可以吸入的高度，在城市里實現交通車輛電動化以后，空氣潔凈了，對人們的健康帶來的好處是顯而易見的。第二個哲學層面，事物發展都是由簡到繁，當年那么簡單的車，兩輪車、三輪車，到現在如此復雜的集所有的高新技術為一體的機電一體化的產品。但是電動化以后又回歸簡單了，就是軀體簡單了，靈魂升華了。第三個技術層面，電動化以后給智能化提供了非常好的技術平臺。所以當年我們就這樣一個決策思路，較早的進入這個領域。安徽的新能源汽車我覺得大有希望。奇瑞汽車擁有堅實的基礎和深厚的技術積累，去年生產了180多萬輛，出口了90多萬輛，盈利可觀。企業混改的效果已經顯現，立訊機械的加入，為奇瑞帶來了治理結構的優化，以及極致的成本控制。所以你看現在尹總就像打了雞血一樣的，現在渾身是勁。這個非常重要，就是我剛才講的第一層級的核心競爭力形成了，所以后面轉而到電動智能，沒有什么大的問題。奇瑞硬體的基礎非常好，車做的好，車身技術、底盤技術、驅動技術、懸架等等這些機械硬件，它的積淀是非常深厚的，所以我非常看好奇瑞，電動智能以后他要扛大旗的。
江淮其實是有基礎的，當然現在競爭的格局也不一樣了。競爭的力度、競爭強度，內部的資源應對外部激烈競爭的市場環境，現在壓力很大，江淮汽車當下的情況了解不多，不便妄加評論，但我熱切期望老東家能重振雄風！對安徽新能源汽車，目前市場規模貢獻最明顯的是比亞迪，而且它還帶來了產業鏈，電機、電控、電池，就地配套。如果沒有比亞迪過來的話，曹德旺也不會來的。所以比亞迪對安徽新能源汽車這一塊起著非常重要的作用。大眾需要再看看，他和小鵬有一些合作，產品出來以后，和產業鏈能不能夠做一個很好的協同，實現成本合理化。因為像大眾這樣老牌的優強車企虧本的買賣虧錢賺吆喝，他不會干，所以不能太著急，可能是慢熱，大眾也有希望。蔚來汽車是非常好的一個企業，產品做得非常棒，用戶體驗很好，如此優秀的企業為什么就不賺錢？它的問題是要想辦法盡早實現盈利，蔚來盈利之日，就是他起飛之時。嘉賓商學：關于智能網聯車，我認為存在兩個明顯的問題。首先，智能網聯車需要占用大量帶寬，這會導致數據傳輸速度變慢，并可能帶來安全隱患。其次，智能網聯車只能沿著大多數人走的路線行駛，這限制了它的行駛范圍。FSD這種單車智能技術具有明顯的優勢。您剛才提到，智能網聯車和單車智能技術可能還需要長期并存一段時間。我想探討的是，這種并存的原因是什么。一種可能是，我們已經在智能網聯車上投入了大量的成本，現在放棄可能會覺得舍不得，這涉及到沉沒成本的問題。那么我們是否應該考慮放棄這些沉沒成本，轉而擁抱單車智能技術路線？另外，FSD技術已經開源，這意味著大家都有機會采用這項技術。我們是否應該利用這個機會，轉向FSD技術路線？當然，這可能意味著我們需要重新投入資源進行研發。還有一種可能是，我們希望通過智能網聯車的發展，帶動相關產業的進步。如果智能網聯車能夠走通，那么整個行業的重復成本就會降低。左延安：沉沒成本確實是一個重要因素。比如，一座房子已經建成，即便它不是最理想的，我們仍然需要在其中居住一段時間。這可以視為繼續使用現有技術的一個原因。然而，除了沉沒成本之外，還有另一個重要原因，那就是后臺投入的巨大和對技術能力的高要求。我剛提到，FSD技術背后需要海量的行車數據支持，比如150萬輛車在全球范圍內運行，以積累10億到100億公里的約2PB的數據，運用BEV+transform模型，在全球第五大算力的Dojo超大型計算機上來訓練AI，使用了14億幀畫面訓練一個神經網絡，對應的是10萬個GPU工時，Dojo總計使用了1.4萬顆英偉達的GPU，每顆GPU的價格4萬美元左右，且一顆難求。對于新模型和算法，一般企業很難掌握。海量數據的積累需要一定的在運行的車輛規模和時間，而巨大的算力更具挑戰性。這兩個因素——沉沒成本和FSD對后臺能力的要求，將導致智能網聯車和單車智能技術并行發展一段時間。這段時間的具體長度難以預測。要研發出自主的FSD，需要汽車行業頭部企業和ICT領域的領軍企業共同合作，共同負擔巨量的投入，共享純視角單車智能的技術成果。嘉賓商學：百度是國內比較早做無人駕駛的公司，上來就是L4，然后是多傳感器融合的單車智能的模式，現在百度的很多無人車的人才也出來，做了很多無人駕駛的一些創新企業，我想問一下，相對于車廠從L3、L4、L5這樣做，像百度這樣直接上來做L4，你覺得它在行業的發展前景是怎么樣的？未來有沒有機會？左延安：機會一定有，關鍵在于如何定位自己的市場，你用什么樣的能力來匹配這樣的市場？我前面講了，華為之所以有一定的市場號召力，是因為他們已經打通了產業鏈，相較之下，百度在某些方面，比如芯片和軟件，尤其是芯片，可能存在短板。百度的情況很可惜。實際上，在中國的ICT企業中，百度是最早起步自動駕駛的，但走到今天，它的影響力不及預期。這涉及到企業本身的戰略定力、技術路線選擇，以及對市場需求的認知。如果系統性問題解決得好，那么無論是L3、L4還是L5級別的自動駕駛切入，都有機會。關鍵在于產品是否足夠好，是否能夠提供系統的解決方案。如果能夠做到這一點，就有機會；否則，就沒有機會。嘉賓商學：第一個問題，左老你曾經作為國有企業的掌舵人，持續的、長久、強大的這種動力，來自于哪里？第二個問題，因為我來自于政府（嘉賓派第13季學員、安徽桐城市市長劉存磊），我也有很多同事，包括下面我們也有一些國有企業，我怎么樣去找到或者是識別這樣的人，然后大家一起去共同開拓我們的事業？左延安：先講你的第二個問題，我原來和清華的一個教授做過交流，他有這么一句話，企業家是天生的。他只要具備這種特質，即使在某個階段尚未顯現，通過努力和修煉，也是可以被喚醒和激活的。與企業家不同，經營者是可以通過MBA培養，通過創業和企業的發展，篩選出來。這就像賽跑一樣，如果一個人在賽跑中表現出色，那選他就可以了，就這么簡單。但要選出一個企業家，可遇不可求。以蘋果的喬布斯為例，他曾因為脾氣問題被股東炒掉了。后來，他在印度進行了一段時間的修行和反思，就有了后來的蘋果。我總結了兩個邏輯。一個邏輯是知識、能力和覺悟，這三者分別對應學習、思考和修煉。學習是將信息轉化為知識，知識通過思考或實踐轉化為能力。而到了企業家階段，就需要覺悟，這涉及到內在的心量、智力和情商的修煉提升。你沒有修煉自己，沒到覺悟這個層面，你做決策犯錯誤概率比較大。達到覺悟的層面，說的絕對一點，你做正確決策就會成為一種習慣。如何做到的？就是通過學習、思考、修煉，尤其是修煉來實現的。一個經驗豐富的人，通過行萬里路、讀萬卷書和深入的思考修煉，可以迅速做出正確的決策，而無需依賴SWOT分析等工具。為什么有人一拍板就錯了，有的一拍板就對了，這是一瞬間的問題嗎？是修煉的結果。再回答你的第一個問題，我在很多地方說，要把企業做好，需要有突破性創新的精神和寬廣的心量格局。為什么馬斯克能做五個全球每一件拿出來一個國家都做不到的事情？當時做電動車時，人家就問你為什么想去做電動車？做電動車可能很有風險的，哪一天就破產了，他也不知道，但是他覺得我應該做，就那么簡單。馬斯克曾經說過，“這個地球不配我死”，他要到去火星，所以他就要火星移民，這是多大的心量和格局？如果你只想著你的那點股份，你的一己私利，你怎么可能把天下英才召集到你的麾下？你只有達到忘我、無我的境界，別人才愿意跟你一起走，才能做好。邏輯就是這樣，做好以后，馬斯克有沒有錢？還用問嗎？所以做企業最重要的就是不要有私心，要有純正的動機。為什么日本的稻盛和夫用一年時間把日航帶出來，不到一年就盈利了，別人問他什么訣竅。他第一句就是純正的動機。他做之前思想斗爭很激烈，親人、學生、朋友都反對，他已經78歲高齡，而且是全球知名的企業家，如果日航做砸了，會有晚節不保的風險。但是他在家里想了一個月時間，最后決定要干。為什么要干？他就告訴日航的員工和干部，說我接手日航首先是為了我們日航的員工活得有尊嚴、有幸福感，同時讓曾經享受過日航高品質服務的世界乘客找回原來的感覺，我全力以赴，難道你們不應該努力嗎？動機純正，感天動地，哪有做不好的。嘉賓商學：做一個企業，要么是技術領先，要么是成本領先，未來的智能電動汽車行業到底是一個技術領先的行業，還是一個成本領先的行業？這是第一個問題。第二個問題，您剛剛有提到豐田，我認為您對豐田也非常認可。坦誠說，豐田在任何制造業行業，特別是早十幾年，是神一樣的存在。那我想問一下，未來像豐田這樣的企業，跟特斯拉、比亞迪這樣的造車新勢力去競爭的話，有沒有可能特斯拉和比亞迪能夠完全顛覆豐田行業老大的位置？甚至把豐田從神壇上推下來？左延安：我認為顛覆的可能性不大。豐田是全世界少有的能“打節奏”的企業，它口袋里有50張牌，它們知道什么時候打出王炸，什么時候打出小牌，而不是像一些公司那樣，產品還未成熟就急于推出市場。豐田會審時度勢，選擇最合適的時機出手。什么是學習型企業？就是能夠整合內部資源以適應外部環境，并且不會錯過任何一個變革的重要機會。就像GE公司一樣，它的發動機和醫療器械業務，幾乎無人能夠顛覆。豐田的產業王國非常強大，它是全產業鏈覆蓋的，所以上一個會計年度有約合2300億人民幣的盈利，它的算力建設沒有問題。特斯拉開源后，豐田在FSD方面也不會有問題。豐田汽車的硬體技術全球領先，軟件也有相當雄厚的基礎。學習型組織就是用來解決生命周期問題的，它們能夠持續發展，不斷解決小問題，防止小問題變成大問題，從而避免災難性的后果。這就是“防微杜漸”。學習型組織還有一個重要概念是解決“習而不察”的問題。就像《第五項修煉》的翻譯者臺灣的楊碩英教授在序言中所講的，環境、水質、人的健康都不是一天變壞的，而是每天都在慢慢變化，只是我們沒有察覺到。學習型組織就是要解決這種問題。馬斯克曾經講過，他最大的挑戰，就是能否讓全球各地的反饋意見，正確及時地匯總到他這來。反饋系統是學習型組織建設的重要內容，它確保“壞消息”能夠及時準確地到達應該到達的地方。然后通過反思和改進，防止小問題變成大問題、大問題變得不可收拾，從而找到可持續發展的道路。再回答第一個問題。對于企業來說，我們需要意識到，即使產品做得好，宣傳銷售也做得很好，但如果運營管理不行，人力資源戰略混亂，成本過高，那么企業可能無法成功。我們需要系統思維，回到大家熟知的管理學的木桶原理，補齊企業的短板，所謂協調平衡、追求卓越，實現企業高質量發展！嘉賓商學：作為一個企業，打造學習型組織的關鍵點是什么？構建了學習型組織之后，它的主要價值，比如說數字維度的，財務維度的價值是什么？左延安：學習型組織的打造，本質上是一把手工程。如果一把手有意愿、明白如何去做、知道如何整合資源，并主動投身于此，幾乎所有的問題都將迎刃而解。其他是派生的，比如方法和工具，都非常簡單。目前咨詢公司眾多，提供的方法和工具也五花八門，這里就不一一細說了。學習型組織的核心貢獻在于它能孕育企業的學習創新能力和形成自我變革、自我糾錯的機制，它能夠持續識別每個階段出現的問題，并進行動態優化，以維持組織的“健康狀態”。學習型組織還可以建立一個管理工具庫，這個工具庫可以應用在全價值鏈中，并且通過現代AI技術賦能，效果顯著可見。學習型組織倡導的是自我超越和建立共同愿景，這些都是直接可以產生效果的。人與人之間的協同效率提高，不再推諉扯皮，不再無謂爭執。通過學習型組織的建設，可以大幅度提升企業運行效率。嘉賓商學：馬斯克有一段言論在網上軒然大波，他堅決不看好氫能源，說這就是個騙局，我不知道您怎么看？左延安：氫能的發展確實需要構建一個全面的生態系統，單獨依靠氫燃料電池的車輛示范運行是難以實現其廣泛應用的。豐田汽車公司在氫能領域已深耕多年，盡管目前還沒有大規模量產車進入市場，但它們在燃料電池電堆的迭代上從未停止過努力。這是豐田的戰略，因為氫能的潛力是無處不在的，尤其是在我國，風能和太陽能資源非常豐富，太陽能尤其被視為未來的終極能源。太陽能雖然有其不穩定性，但未來的趨勢是通過就地制氫來解決這一問題。氫能在跨越時間和空間上具有明顯優勢，目前面臨的挑戰主要是傳輸方式的優化。如果能夠實現液態氫的便捷化，或是氣態氫的低壓管道傳輸，以及固態氫的傳輸和儲存技術，氫能的應用將更加廣泛。日本在這方面每年都在取得進步。氫能的生態不僅僅局限于交通領域，在工業、建筑等領域均有廣泛的應用前景，一旦整個生態系統建立起來，從生產制備、運輸、儲存到加注等全產業鏈的技術問題得到解決，車輛上的應用將變得水到渠成。雖然短期內在乘用車上的普及可能還不會大規模發生，但在商用車上，氫能因其質量能量密度高相比鋰電池具有明顯優勢，因此有很大的應用潛力。同時，車載氫能體系的關鍵技術問題已經得到解決，現在更多的是迭代和提高效能的過程。至于馬斯克的觀點，雖然他是一位有遠見的企業家，但并非他的每一句話都是絕對正確的。在氫能這一領域，我們需要綜合考慮技術發展、市場需求和戰略布局等多方面因素，做出最合適的判斷和決策。
嘉賓派學員合影
