【汽車焦點 快訊】

當今是一個瞬息萬變的時代，無論是市場環境、營銷策略還是服務體系，都要實時變動。對于企業來講，唯有擁有一支戰斗力強，團結一致的隊伍，才能不斷提高競爭力，在復雜多變的戰局中奪得一席之地。

　　以近年來進軍國際市場的手機品牌華為為例，二十多年的蓬勃發展的背后，離不開它在培養人才方面的戰略部署。用其創始人任正非的話來講“華為人，都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才”，僅一句話就能看出華為在人才培養上的一擲千金。不僅如此，華為還善于鞭策人才，使得他們不斷學習進步，為企業創造更好的業績。

　　華為員工參加培訓的時間遠高于中國平均水平，通過培養建立員工的工作意愿和能力，為公司創造最大化的業績。當然華為也重視績效管理，任正非推行2-7-1法則，激發出員工的危機意識，為企業創造出更大的價值。

　　從華為的用人智慧中不難發現，企業想獲得成功，不僅要善于用人，還要制定好培養計劃和激勵機制。世界級的大企業在對人才的重視上，都有著異曲同工之妙，中國汽車品牌吉利也是如此。面對全球經濟動蕩，汽車市場存量的壓力下，吉利主動發起組織變革，鍛造員工韌性，來提升全球競爭力，實現企業的可持續發展。

　　一個企業如果封閉不懂變通，是無法適應目前高度不確定的外部環境的，最終會演變成企業發展的阻礙。為了快速提升企業競爭力，吉利在實施高績效組織管理模式的基礎上，結合自身發展情況進行組織變革。實現內部組織和人才的高度流動，打造出了具有強大競爭力的隊伍。

　　李書福認為，員工是企業真正的主人，是形成企業戰斗力的核心力量。因此，吉利為員工提供了很多反饋的渠道，逐漸培養員工“發現問題、提出問題、解決問題”的習慣與能力。

　　為了企業的生存和可持續發展，吉利對關鍵崗位的人才要求更高。以“高挑戰，高績效，高回報”的原則，通過“2422”（前20%是優秀奮斗者，40%是稱職員工，20%的員工需進一步提高，最后20%進行培訓）的績效評價機制來激發人員潛力和活力。此外，吉利還實施的“藍海計劃”，通過“末位再培訓”制度激活員工，打造高效能隊伍，為企業不斷創造價值。

　　為保障員工的工作動力，吉利也通過內部人才輪崗的方式，鼓勵員工尋找適合自己的崗位，培養具有眼界開闊和多業務熟練的復合型人才。人才流動，讓更多管理經驗進入不同部門，提升吉利的整體管理效率。

　　在高速發展的時代，企業要想在行業立足，勢必要依靠團隊力量這枚籌碼。人在企業中起到的基礎作用與核心價值，是以吉利為代表的中國頭部企業從未忽視的，它們正在“人才森林”的戰略路徑牽引下向國際一流靠攏。